万达建立了集团母公司和子公司共同管理的组织架构和管理制度，通过制度手段明确了集团总部和子公司之间的关系，避免出现“集而不团”的现象，避免发生母公司和子公司之间缺乏凝聚力和向心力的情况，继而导致万达集团无法产生规模效应。
为了让企业管理工作促进企业战略发展，万达在进入国际市场国内化和国内竞争国际化的特殊时期之后，通过董事会发挥集团高层的指挥和领导职能并分析现状得出结论：想要企业发展得更快更好，只有凭借外力才能达成目标，从根源上解决企业短期利益和长远利益之间的平衡关系。
为了达成这一目标，万达从2003年开始，聘请专业机构对万达的战略策划进行研究。2005年，万达再度启用了内容全面、结构完整的预算管理和内部控制体系等管理手段，促进项目咨询工作的质量提升，编制了组织架构、内控体系、薪酬体系、财务体系和企业文化等多方面的策划方案，把之前拟定的27个独立核算的分公司整合为化工、机电、轮胎、微电子材料、地产和建安6个专业化公司，实现了对集团公司的人力、信息、市场等资源的优化整合。与此同时，万达还成立了集团董事局，进一步完善了《授权管理制度》《公司治理结构制度规范》以及《母子公司管理制度》等几十项常规制度，提升了企业管理的规范化和法制化水平，完善了法人治理机构，提升了企业的整体战略管理水平，加强了集团母公司对子公司和专业化公司的管控力度。