华为能够从追求短期利润的小公司成长为一个有着长远目光的大公司，在2000年后不断创造“奇迹”，实现“多多益善”的效果，一骑绝尘，来自IBM的IPD功不可没。
但是，流程管理也是一把双刃剑。
西方管理体系中过多的流程控制点，不但降低运行效率，而且容易滋生官僚主义和教条主义。它用严格的步骤来规范“过程”，用来消除不确定性，稳固性、安全性大大增加，等于是有了沉重的底盘，但就不可避免地牺牲掉了灵活性。
流程化变革以来，据不完全统计，华为共计发布流程文件152803份，从开始的没有流程变为过于迷信流程、迷信管理，增加了很多流程和管理动作，也增加了很多部门以及相应的领导，逐渐出现“脑袋大于手脚”的情况。一些擅长钻营、能说不能干的人混进了领导层；那些能干不能说、不适应烦琐流程的技术骨干和销售骨干却往往在考核中落后，得不到相应的提升，一线组织的作战能力和积极性受到了损害。
以华为比较成熟、引以为豪的IPD流程为例：
这个流程有多少流程文件呢？有人做过不完全统计，是6631份。
做一个完整的IPD项目，最多要输出多少文档呢？664篇。
一个完整的流程，要走过多少决策评审的关卡、环节呢？DCP决策点4个，各领域KCP点51个，KCP下层分解审核检查点超过300项，各种XR评审点35个，XR评审要素超过500项。XR评审守关的“铜人阵”有多少人呢？最多的时候超过30人。